并购是明天的制造成功故事GydF4y2Ba

在所有的工业趋势中,将重点放在Covid-19,并购(并购)的脚跟上肯定是最重要的。GydF4y2Ba

M&A的优先级可能已经正在进行中。我们知道,尽管由于冠状病毒不确定性,但工业C-Suites仍然是奖金和活动作为增长,价值创造和竞争差异的主要杠杆。公布的交易的数量加速了2020年的第二季度和第三季度之间的约70%,总交易价值从第二季度的125亿美元跳跃到第三季度超过300亿美元。GydF4y2Ba

虽然大流行病可能会模糊到Covid-19景观的回忆,但并购活动是在2019年进行的记录步伐。大多数分部门接近历史高位,总额价值攀升至1670亿美元。此外,历史表明,并购活动似乎遵循重大中断:在2008年金融危机之后,通过并购改变了2008年金融危机,汽车,机械,半导体,电子,航空航天,国防领域和其他先进产业。后2020个波浪的承诺甚至更大,更具破坏性。GydF4y2Ba

对于制造业和工业首席执行官,灯光应该是闪烁的警报。现在是有时间参与和塑造工业的未来。Covid-19区域将为下一个创新,增长和领导的曲线设定舞台。这是一个大胆和果断地行动的那些时期,可以超越犹豫不决的竞争对手。关键是了解并购能力,将方法变为价值创作,加强编程-M和肌肉。但是,在M&A跑步机上跳跃需要现在预见,因为当机会来时,CEO必须迅速将规划阶段迅速移动到行动。GydF4y2Ba

有几种市场条件将使CEO更容易参与。低利率的时代看起来稳定。全球各国政府似乎愿意通过政策和资金支持经济增长。尽管外表出现,但许多工业公司在经济上都是强大的,杠杆率有限,资金可供投资。工业部门已准备超过4000亿美元用于投资。GydF4y2Ba

五步CEO可以采取准备M&A-LED转型GydF4y2Ba

  • 重新审视公司和商业战略,压力测试跨国公司的投资组合GydF4y2Ba

场景,以及审查要交易的财务和组织能力。GydF4y2Ba

  • 通过询问和阐明和提出如何进展,刷新并购蓝图GydF4y2Ba

企业战略。GydF4y2Ba

  • 将并购目标转化为具体的,优先的并购主题,并对价值创造公司的广泛看法应考虑通过考虑合并和转型协同作用来使用并购作为转型的机会。GydF4y2Ba
  • 提升并购功能并建立专用的并购团队,以执行扫描和行为GydF4y2Ba

预审活动。GydF4y2Ba

  • 在整个组织和管理层之间的安全对齐和管理层和董事会的角色。GydF4y2Ba

在Covid-19环境后,CEO将希望旨在利用其公司利用环境,以期实施其并购战略。寻找公司剥离无利可图的地理位置和非克罗尔业务,特别是他们专注于他们投资组合中的战略资产。他们将扩展到核心业务周围建造的新产品,更依赖于自主过程和电气化。GydF4y2Ba

此外,公司将实施数据分析,以支持客户体验和增值服务。它们还将使用下一代软件,远程信息处理和数字功能来实现改进的产品和操作。期待公司在有吸引力的市场细分市场提前投资,例如人工智能和机器学习,IIOT和移动性的未来。GydF4y2Ba

在当今的市场环境中,受Covid-19大流行引起的不确定性的影响,工业公司领导人正在称重许多组成部分,但预计并购是一个最优先事项。历史表明,Savvy并购策略可能导致增长和价值创造。它在成功的等式中。GydF4y2Ba

Asutosh Padhi是麦肯锡和公司芝加哥办事处的高级伙伴。Jannick Thomsen是麦肯锡和公司纽约办事处的合作伙伴GydF4y2Ba

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